Author: admin | Date: 10.06.2013 | Комментарии отключены

Посмотреть по теме >>> Консультации по управлению личной репутацией

Author: admin | Date: 09.06.2010 | Комментарии отключены

КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА

Данная  концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему иначе. Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного. В рамках данного подхода лидер  главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о  поведении подчиненного, степень  отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто  такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих. На  описанный выше процесс определения  лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола. Данная  модель атрибутивного лидерства  имеет существенные отличия от традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые  ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

  • подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители – в подчиненных;
  • руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
  • плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
  • серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
  • уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
  • неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение  подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

При этом в зависимости от эффективности  лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА

Имеются две противоположные позиции  формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а  другая – ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать  лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства,  являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим  считается тот лидер, который  в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Исследования  свидетельствуют, что у харизмы  есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям ; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели  харизматического лидерства различаются  количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование  практики организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике,  религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера – преобразователя или лидера реформатора

КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА

Понятие преобразующего или реформаторского  лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития. Модель  преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель  имеет ряд отличительных моментов.

Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.

Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА

Дальнейшее  изучение процесса эффективного лидерства  привело к созданию системной  модели. Она в значительной степени  впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов В.,1996).

Модель  «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась  в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:

  • создание гибкой и надежной системы найма;
  • преобразование квалификационной системы;
  • улучшение системы исполнения решений;
  • совершенствование системы обучения и развития служащих;
  • обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;
  • сокращение бумажных потоков;
  • формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический  уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала.

Модель  «Основы эффективного лидерства»

Руководители Деловые качества Определение качества
Высший  уровень компетентности Общее видение ситуации

Осведомленность о внешней обстановке

Развитие общего видения  в организации, обеспечение  широкой поддержки в проведении организационных изменений;

Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах, тенденциях, специальных интересах; понимание внешнего воздействия отдельных лиц и документов; широкое использование информации при принятии решений.

Средний уровень компетентности Творческое  мышление

Планирование  и оценка результатов

Ориентация  на потребителей

Управленческий  контроль и интеграция

Финансовое управление

Управление  технологиями

Развитая интуиция и умение решать проблемы; поощрение  инновационной активности у других;

Определение политики, основных направлений развития, панов и приоритетов; изыскание  необходимых ресурсов; планирование и координация действий с другими; оценка прогресса и результатов деятельности; повышение эффективности организации;

Активное  изучение потребителей, удовлетворение их запросов, постоянный поиск путей  совершенствования услуг, продуктов  процессов;

Обеспечение интеграции организационных процессов, содействие эффективной работе;

Подготовка  и утверждение бюджета, контроль расходов, управление договорами и заявками;

Содействие  персоналу в получении информации о новых технологиях, применение новых технологий для нужд организации, обучение персонала;

Нижний  уровень компетентности Управление  многообразной рабочей силой

Управление  конфликтами

Влияние и ведение переговоров

Формирование  команды

Признание важности культурных, ценностных, этнических, половых и других индивидуальных различий, содействие занятости и развитие возможностей для такой рабочей силы;

Предупреждение  или разрешение противостояния, несогласия и споров в конструктивной манере;

Получение информации об отдельных  сотрудниках  и основных группах, тесная связь с ними, использование переговоров, убеждений и власти для достижения целей

Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и согласия в группе на основе консенсуса;

Основы  компетенции Устные  коммуникации

Письменные  коммуникации

Решение проблем

Лидерство

Навыки межличностных отношений

Самоуправление

Гибкость

Решительность

Техническая компетентность

Умение слушать  других; делать ясные и эффективные  устные сообщения для отдельных сотрудников и групп;

Эффективные коммуникации, понимание и критическое  восприятие письменных сообщений;

Выявление и формулирование проблем, анализ соответствующей  информации, поиск альтернатив и  планирование мер по решению проблем;

Демонстрация  и поощрение высоких стандартов поведения, приспособление стиля управления к ситуации и людям, умение мотивировать и руководить ими;

Понимание и соответствующее реагирование на потребности, чувства, способности  и интересы других, обеспечение обратной связи и беспристрастная оценка людей;

Реалистическая  оценка собственных достоинств, слабостей, влияния на других; обеспечение обратной связи; постоянная работа по достижению цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, эффективное управление собственным временем;

Приспособление  к изменениям в рабочей среде  организации, эффективная борьба со стрессами;

Активные  действия и готовность к риску, когда  это необходимо; принятие трудных  решений в сложных ситуациях;

Демонстрирование  высокого умения и понимание его  значения в сферах ответственности.

Анализ  таблицы показывает, что для каждого  уровня руководства  существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.

Автор: И.П. Индейкина

Author: admin | Date: | Комментарии отключены
лидер, персональный бренд лидера, барак обама, политик

Персональный бренд Барака Обамы виден в каждом жесте

«Барак Обама застолбил себе место в истории», – пишут американские газеты. История, будем справедливы, пишется постфактум. Пока же Обама дает повод поговорить о тонких различиях между «политиком» и «лидером».  Лидер может быть политиком, но не всякий политик  – лидер. Безусловно, лидером политика делают личная харизма и грамотные технологии, но не только. Он должен ясно представлять себе конечную цель своей деятельности, то есть обладать видением желаемого общественного устройства (иначе это стопроцентный конъюнктурщик). Он должен четко и недвусмысленно определять свои принципы и ценности. Он должен брать на себя ответственность за неудачи.

Политик располагает временным кредитом доверия. Нынешние 50% (или около того) Обамы – кредит вполне достаточный, если учитывать американские политические реалии, борьбу «на волоске» и т.д. Решая, как распорядиться кредитом, политик сдает тест на лидерство. Он делает собственный выбор. Если он предпочитает сохранять кредит или приумножать его, он остается политиком, но не становится лидером. Лидер кредит инвестирует. Например, в долгосрочные реформы. Инвестиции предполагают риск. Инвестиции грозят банкротством. Лидер всегда рискует оказаться банкротом. Выдающиеся лидеры инвестируют свой ресурс доверия в изменения, необходимость и последствия которых выходят за рамки опыта одного-двух поколений. Скажем, для Испании в новейшее время таким лидером стал Хосе Луис Родригес Сапатеро, вложивший свой кредит в трансформацию консервативного, неадекватного времени общества в общество нового, европейского типа. Для американцев таким лидером становится Барак Обама.

«Страх был выбит из игры», – прокомментировал итоги голосования в Конгрессе экономист Пол Кругман, используя бейсбольный термин «strike out». Личность творит историю лишь в том смысле, что в нужное время и в нужном месте преодолевает страх. Страх за собственное будущее и репутацию.

Обама смог так поступить. И теперь уже не столь важно, выиграет ли он выборы в 2012 году. Тем, кто считал (и считает) его «шарлатаном» и «болтуном», он кое-что доказал – победой реформы здравоохранения в Конгрессе в большей степени, чем смелостью претендовать на президентское кресло.

Станислав Минин

Источник: Независимая Газета, ng.ru

Author: admin | Date: 01.06.2010 | Комментарии отключены

После спада  доверие к бизнесу в мире незначительно выросло – в основном за счет восстановления доверия в США и ряде стран Западной Европы. А в России, наоборот, за последний год доверие к бизнесу сократилось на 10 пунктов до 42%, что стало самым серьезным сокращением доверия среди всех исследуемых стран. Такие данные содержатся в исследовании компании Edelman. Более половины россиян (62%) по-прежнему опасаются, что по окончании кризиса бизнес вернется к прежним «своекорыстным» моделям поведения.

В формировании позитивной репутации компании у россиян особое значение имеют мнения независимых ученых или экспертов (им доверяют 75% россиян), финансовых и отраслевых аналитиков (58%), а также высшего руководства компании (50%) и «равных себе» (45%). В наименьшей степени россияне склонны формировать собственное мнение о компании на основе высказываний госчиновников – представителей регулирующих органов (27%), сотрудников компании и представителей релевантных НПО (по 33%). При этом с 2007 года последовательно растет роль «равных себе» в формировании мнения о компании и сокращается авторитетность мнений сотрудников компаний. Менее всего российские респонденты доверяют корпоративной и продуктовой рекламе (15%), статьям о компании в газетах (18%) и сюжетам о компании на телевидении (24%). В то же время, России больше чем в других европейских странах доверяют интернет-источникам информации. С 2007 года последовательно сокращается доверие к газетным статьям и растет степень доверия к блогам как к источникам достоверной информации о компаниях. Наши соотечественники более других европейцев ценят качество товаров и услуг, а также справедливое ценообразование.

Российские респонденты полагают, что для репутации компании важнее всего качество предоставляемых ею товаров или услуг (81%), общее доверие к компании (69%), справедливая ценовая политика (67%), а также финансовая прозрачность и корпоративная социальная ответственность компании (по 65%). В меньшей степени на репутацию компании оказывают влияние дивиденды, выплачиваемые акционерам, и личная харизма руководства компании. Наиболее доверительными источниками информации о компаниях россияне считают доклады отраслевых или финансовых аналитиков (56% респондентов доверяют им), статьи в деловых журналах (47%), информацию, полученную с помощью интернет-агрегаторов новостей (Google.news и пр. – 47%). В 2010 году россияне в целом больше доверяют бизнесу (42%) и НПО (41%), чем власти (38%) и СМИ (37%). Среди молодых респондентов (25-34 лет) эта тенденция еще более рельефна – бизнесу доверяют 52% молодых россиян, НПО – 44%; власти – 34% и СМИ – 6%. При этом доверие россиян к бизнесу и власти за последний год сократилось на 10%, а доверие к неправительственным организациям с 2008 года выросло на 11%.

Источник: finam.info